A Sala da Criatividade!

Prezados,

Mil anos depois e voltei a escrever no blog.  A demora é porque o P&D na prática é muito mais longo prazo do que na teoria ;)

Hoje gostaria de compartilhar com vocês um  tópico sobre Criatividade, na verdade sobre um ambiente que estimule a geração de idéias entre os funcionários, um espaço propício para discussão, mas que seja diferente de uma sala da reunião. Isto tudo porque consegui ganhar uma Sala de Criatividade para o nosso novo Centro de P&D na Ilha do Fundão (RJ). Por isso, estou feliz!

Uma das principais fontes para inovação, sem dúvida, é a criatividade de seus funcionários. É fato que as organizações que mantém um ambiente propício a criatividade, são capazes de motivar seus trabalhadores e conseguem gerar a partir das novas idéias e opiniões projetos inovadores. Uma Sala de Criatividade é um espaço criativo, inspirador e acolhedor onde os funcionários se sentem livres e confiantes para pensar e criar, aumentando a sua qualidade de vida e sentir que trabalhar pode ser algo muito prazeroso.

Bom, quando a Sala estiver construída (daqui um ano) eu disponibilizo fotos delas para vocês.

No próximo post, espero escrever algo sobre Propriedade Intelectual.

Um grande abraço

Responsabilidades de P&D em serviços

Em meu último post, há mil anos atrás, comecei a escrever sobre inovação em serviços. Dando continuidade, vou comentar sobre algumas responsabilidades de P&D em serviços.

A área de P&D e inovação em uma empresa de serviço vai muito além de desenvolver produtos tecnológicos. Ele tem como objetivo desenvolver as competências essenciais da empresa e capacitar seu time de especialistas. E a inovação só ocorre quando esse conhecimento gerado é transmitido para a equipe que executa os projetos de seus clientes. É importante que as empresas de serviços tenham uma infraestrutura adequada para a gestão do seu conhecimento, gerado internamente ou adquirido, e programas para o aprendizado organizacional, para que possam fornecer cada vez mais serviços inovadores. Esse departamento também deve funcionar como um facilitador para a disseminação do conhecimento dentro da empresa. Ele deve estar em contato direto com outras áreas como vendas & mercado, engenharia, operação e recursos humanos.

No entanto, como já dissemos, o conhecimento das novas tecnologias não é restrito aos limites da empresa. Uma empresa de serviço precisa acompanhar o que acontece fora de seus limites, seja o que seus clientes estão exigindo ou seus competidores fazendo. É importante saber gerenciar eficientemente essas parcerias.

As parcerias ocorrem freqüentemente entre empresas que precisam de uma determinada tecnologia que não pode ser desenvolvida por uma única empresa seja pela ausência de conhecimento ou recursos disponíveis. Normalmente esse conhecimento precisa ser adquirido de múltiplas áreas de estudo o que torna o desenvolvimento de novas tecnologias mais complexo. Na tentativa de superar as barreiras do desenvolvimento de uma tecnologia complexa, reduzir custos e compartilhar os riscos do projeto, os modelos de inovação aberta e redes de inovação, são uma ótima opção. Principalmente, quando existe uma parceria estratégica entre as empresas de serviços e os outros atores da cadeia produtiva, fornecedores e clientes, por exemplo.

Outras vantagens encontradas na formação de parcerias de inovação tecnológica são: multiplicação dos recursos humanos especializados; otimização dos recursos financeiros e físicos; redução do tempo de execução dos projetos de P&D; e, utilização de incentivos governamentais para apoio a pesquisa e inovação.

Portanto, P&D em serviços é responsável por organizar e disseminar o conhecimento interno da empresa, bem com o que está sendo criado fora de seus limites.

Um grande abraço e até o próximo!

Inovação em serviços

Prezados leitores, não fiquem preocupados o blog ainda não entrou em inanição :) , estes últimos dias foram tão corrido que eu apenas não consegui dedicar tempo para escrever algo útil.

Bom, hoje vou falar de inovação em serviçõs, na verdade são trechos de um artigo que escrevi há algum tempo.

É fato que a inovação é parte essencial da estratégia de uma organização que busca vantagens competitivas na indústria em que atua, e as empresas de serviços não se excluem desse objetivo. Por muito tempo, o setor de serviços ficou marginalizado nos estudos econômicos sobre inovação, no entanto a literatura recente em serviços é bem convergente ao citar o setor como inovador. Apesar de suas características inovadoras, os principais autores consideram a inovação em serviços com um caráter menos tecnológico ao comparar com uma indústria de produtos, focada, principalmente em inovações de processos organizacionais. E até sensato dizer, focada no aprimoramento das pessoas que participam do processo inovador (Por isso, falo tanto de pessoas aqui no meu blog).

Essa aparente ausência de inovação tecnológica é até um despropósito quando estamos analisando empresas de serviços em tecnologia.  Essa falsa sensação se deve ao fato de seus projetos, sejam comerciais ou de pesquisas, serem voltados para a busca de soluções para problemas encontrados no ambiente de seus clientes. Isto é, as empresas de serviços pouco investem em pesquisa básica pura ou orientada, pois para gerarem valor de negócio seus projetos já são aplicados a desafios existentes.

Além disso, a inovação em serviços é vista como o precursor da inovação na indústria, com seus processos mais eficientes que facilitam a produção industrial e possibilitam que as indústrias consigam colocar novos produtos rapidamente no mercado, mas para isso é importante que as empresas de serviços estejam alinhadas com os outros atores da cadeia de inovação da qual faz parte.

Por estes motivos, promover a inovação em uma empresa de serviços é importante. No próximo post, podemos discutir sobre as responsabilidades da área de P&D em serviços.

Prometo não demorar tanto para o próximo post. Ah, tenho recebido comentários por email, por favor, não se intimidem em compartilhar suas idéias com todos aqui

Empreendedorismo Organizacional

Continuando o tema pessoas, vou escrever hoje sobre intraempreendedorismo, ou empreendedorismo organizacional. Este é um assunto que me interessa, pois estava querendo implantar na empresa um portal para gestão de idéias (ou criatividade, como quiserem chamar).

Nossos colaboradores são muito criativos e nosso time de P&D recebe freqüentemente novas idéias para projetos e parcerias. Eles estão em constante contato com clientes e conhecem de perto suas necessidades e, também estão antenados com o estado da arte de tecnologia em suas áreas de pesquisas (temos muitos funcionários fazendo mestrado ou doutorado).

No entanto, tenho percebido que só com as idéias (escopo, justificativa, etc.) fica complicado de selecionarmos as reais oportunidades. Por este motivo, estou pensando em mudar o perfil do portal de idéias para um foco mais empreendedor, já que este ainda não foi inaugurado.

Quando digo um portal com um perfil mais empreendedor, penso logo em colaboradores que vão além das idéias, que procuram desenvolvê-las como um projeto e até criar um business case. Um intraeempreendedor faz bem mais do que pensar em novos conceitos e reconhecer oportunidades comerciais, ele deve estruturar a proposta que tem em mente, analisar prazo e quais seriam os recursos necessários e avaliar o retorno do projeto para a empresa.

No momento, estamos estudando ferramentas e escrevendo nosso processo para gestão das novas oportunidades. E já observamos que os desafios são diversos, vai desde a infraestrutura até o programa de motivação dos colaboradores.

Bom, quando eu tiver mais novidades, compartilharei com vocês.

As pessoas certas dentro do ônibus

Caros colegas, hoje vou abrir um parêntese sobre inovação, para conversarmos sobre outro assunto importantíssimo não só em nosso grupo de P&D, como em toda a empresa: Gestão de Pessoas.

No último post comentei sobre a importância de conhecermos o negócio de nossa organização (ok, acredito que vocês concordaram com isso), mas você já pensaram em conhecer, digo, conhecer bem, as pessoas de seu time. Uma coisa que me deixa muito triste, é observar gestores que não reconhecem o potencial que tem em seus times, deixando muitas vezes seus colaboradores ineficientes e desmotivados. Assim como escolher um parceiro de projeto de pesquisa é essencial para o nosso negócio, temos que escolher nossos parceiros de time, as pessoas que vão lutar com a gente (às vezes, pela gente) para atingir um objetivo comum.

Sei que isso nem sempre é fácil (trabalho em uma empresa de serviços onde a alocação do pessoal é essencial para sua sobrevivência). Mas é muito importante que o gestor conheça seu time para distribuir as responsabilidades da melhor forma possível. E acredito que isso não seja tarefa de RH.

Dentro deste tema, vou comentar sobre o livro que estou folheando Good-to-Great (Jim Collins), muitos de vocês já devem conhecê-lo.  Acho que uma das mensagens importante que o autor nos deixa é que o líder de uma empresa Good-to-Great deve saber quem são as pessoas importantes para fazer parte de seu time e em que posição alocá-las, fazendo uma analogia com um ônibus: você tem que colocar as pessoas certas dentro do ônibus e no assento correto.  Ele ainda cita: “as pessoas não são os principais ativos de uma empresa, as pessoas certas são”.

Uma passagem interessante do livro é quando ele conversa com o CEO da Gillete que estava em um evento com a esposa. Ele perguntou ao CEO como deveria ser díficil ser o responsável pela empresa, sem ter muito tempo para a vida pessoal. O CEO rebateu comentando que ele evita ao máximo fazer horas extras e trabalhar no final de semana, para balancear sua vida pessoal e profissional. E diz que ele consegue fazer isso hoje, pois tem as pessoas certas e de sua confiança trabalhando com ele (repare: "com" ele, e não "para" ele).

Mais uma dica que o livro nos dá: não coloquem sempre as pessoas excelentes só resolvendo problemas (por mais que isso faça sentido), elas sempre têm que ter desafios para se aprimorem cada vez mais.

Vou fechar hoje fazendo um agradecimento especial ao meu time. Se eu não tivesse tantas pessoas competentes dentro do onibus (e nos lugares certos), com certeza não teria tempo para escrever esse blog J. 

Muito obrigada a todos vocês (Fabrício, isto não estava no livro que você me emprestou – 1002) !!!

Porque é tão difícil fazer parcerias que dão retorno?

Continuando o tema “ciência como negócio”, umas das questões que vem a nossa mente é: Porque com parceiros tão experientes nas competências que necessito não gera o ganho desejado?

Muitas vezes culpamos a visão de ciência como doutrina, onde o conhecimento gerado é o mais importante, não importa o custo e o prazo da solução (Para muitos casos, fico bem feliz que exista esta visão).  Mas para os negócios: ok, isso é um problema, mas de quem seria a verdadeira culpa? ? ?

É isso mesmo, nossa! Sendo gestores de projetos de pesquisa, nós somos responsáveis (ou deveríamos ser) por selecionar nossos parceiros de pesquisa de acordo com as competências e visão que precisamos. Como não percebemos antes o objetivo da pesquisa para o nosso parceiro?

Em meu estudo, levantei os principais desafios na literatura em se gerenciar uma área de pesquisa e inovação e, além dos problemas que já conhecemos (alto risco, retorno indefinido), os que mais me chamaram a atenção foram:  a incapacidade da empresa em definir projetos de P&D relevantes à sua área de negócio e a seleção e controle dos parceiros. A falta de uma agenda de pesquisa entre os próprios setores da empresa e desta com seus parceiros dificulta a gestão dos projetos. E o mais interessante é que essa literatura não é nacional.

Aqui no Brasil, não é diferente. Ex.: alguns setores da economia ainda têm a obrigação (através das agências reguladoras) de investir uma verba em pesquisa, mas nem sempre sabem contratar a melhor opção para o seu negócio. Se uma agenda de pesquisa fosse criada junto com o Planejamento Estratégico da empresa, ajudaria muito na seleção dos projetos de pesquisa.

Bom, uma primeira mensagem é que nós precisamos conhecer o negócio da nossa empresa e propor uma estratégia alinhada com a visão da empresa, a curto e longo prazo (isso porque outro problema levantado na literatura é  como balancear projetos de pesquisa de acordo com o prazo – assunto para outro post). É uma mensagem que todos temos consciência, mas não é facilmente implementada.

Eu posso relatar uma experiência que vivenciei: em um mesmo projeto tivemos uma parceria êxitosa e outra mais complicada. A complicada classifiquei como uma questão de time: tínhamos uma necessidade de realizar alguns testes avançados de software e fechamos uma parceria tecnológica muito estratégica para nós na época, só que o acordo foi fechado antes do inicio oficial do projeto (recebimento da verba FINEP) , e quando era a data para realizarmos os testes, estávamos na fase de requisitos do projeto ainda. Isso foi complicado para ambos os lados, pois existiam alguns pesquisadores que iam utilizar nosso projeto como estudo de caso em um artigo para uma famosa conferência de software. Neste caso, acho que utilizamos muito pouco potencial do que poderíamos ter realmente utilizado de nossos pesquisadores de software.

Já a segunda experiência, no mesmo projeto, foi a contratação de um pesquisador fera em engenharia naval (competência que a empresa não tinha). Foi bom para o projeto e, para futuras oportunidades de negócio que apareceram (se a Flávia Rezende estiver lendo isso, já sabe do que se trata ;) ). Dica: Só é importante alinhar o período de sua necessidade com o tempo de análise e resposta dos projetos pelas fundações universitárias.

É isso, espero que estes posts sejam úteis de alguma maneira para vocês ... (ou pelo menos serve para eu registrar minhas lições aprendidas)

Ciência como negócio (primeiras idéias)

Atendendo a pedidos do público: uma casquinha do que é “ciência como negócio”.

O termo “ciência como negócio” foi criado pelo Fábio Gandour, cientista-chefe da IBM Brasil, e trazido para mim em uma de nosssas discussões sobre como promover projetos de pesquisas que se transformem em algo rentável para as empresas. Então, o objetivo da minha pesquisa é propor um modelo de ciência como negócio para empresas de tecnologia, ou seja, um modelo de parceria que gere valor de negócio para a empresa.

O primeiro passo para a definição da ciência como negócio foi diferenciá-la de “ciência como doutrina. Consideramos a  “ciência como doutrina” a visão purista da ciência no qual o seu princípio fundamental é o conhecimento humano sobre a natureza. Esse conceito de ciência tem contribuído muito para o avanço tecnológico ao longo da históra, e é a ciência incentivadora das pesquisas básicas (ou puras) desenvolvidas pelas universidades e instituições de pesquisa. No entanto, a sociedade e suas demandas evoluíram, e com elas, as pesquisas que além das básicas, surgiram as aplicadas e projetos de pesquisa e desenvolvimento dentro das organizações.  Assim temos, a ciência utilizada para fins comerciais, que ainda pode ser vista com receio por alguns pesquisadores.

Mas outros incentivam e pregam que ambos “tipos de ciência” podem coexistir muito bem. O professor Stokes,  no livro O Quadrante de Pasteur (1996), dizia que os diferentes usos da ciência e tipos de pesquisa podem ser utilizados de maneira conjunta a fim de atingir seus propósitos, seja o valor das novas descobertas ou a aplicação de novos produtos no cotidiano das pessoas.

O mais legal é ver que essa visão de ciência como negócio tem chegado à algumas empresas e universidades brasileiras. Semana passada participei de uma reunião entre a Corporate Technology da Siemens (P&D Corporativo da Siemens Mundial) e entre a Coppe-UFRJ e fiquei muito satisfeita em ver como a agenda de pesquisas tecnológicas de ambas as organizações se completam.

O importante é estruturar um modelo em que tanto a universidade quanto a empresa saiam ganhando, e cada um com o seu papel e responsabilidade no processo de inovação.

"Inovar Para Competir. Competir Para Crescer"

No post de hoje estava pensando em escrever um pouco sobre a importância de se conhecer e, principalmente, saber utilizar os mecanismos de fomento à pesquisa e inovação no Brasil. E acho que essa proposta casou direitinho com o lançamento do "Plano Brasil Maior" pelo Governo Federal. Esse plano prevê, entre outros itens, a ampliação das atividades da FINEP e BNDES, para fomentar o processo inovador nas empresas (micros até gigantes) e alavancar o desenvolvimento econônico e competitividade.

A FINEP e o BNDES são as entidades governamentais de apoio a inovação mais conhecidas atualmente, mas não são as únicas, existem diversas agências de fomento estaduais e programas de incentivos ao P&D das agências governamentais, como por exemplo, ANEEL e ANP. CNPq também pode ser uma opção interessante quando o foco são os pesquisadores para os projetos, e muito bom também para bolsas de inovação científica em projetos FINEP

Um pouco de prática. Participei de dois programas da FINEP: ICT-Empresa e Subvenção. O primeiro, como o nome já diz, exige uma parceria com uma ICT e, a subvenção é um apoio $ a um projeto inovador dentro da empresa e, com razão, exige uma contrapartida de acordo com o tamanho da mesma. Ambos foram experiências interessantes, com vantagens e obstáculos. 

Acho que o programa ICT-Empresa podemos discutir bastante quando falarmos de parcerias, pois acredito que esses atores, muitas vezes vistos como antagonistas, são na verdade complementares (minha pesquisa acadêmica). É importante alinhar as responsabilidades de cada um.

Já a subvenção é um incentivo imprescindível para apoiar financeiramente projetos de pesquisa. A equipe técnica da FINEP é excelente e muito interessada nos projetos que envolvem alta tecnologia, em diferentes contextos: de petróleo a aeroespacial. Acredito que a maior dificuldade que tivemos na Subvenção, foi o atraso na liberação de algumas parcelas, principalmente, porque a própria FINEP estava dependendo das definições do novo governo. Dica: às vezes, é interessante que as empresas provisionem uma verba para contigência deste risco de atraso. Para empresas pequenas, a FINEP costuma priorizar seus pagamentos, pois o impacto do atraso na sua sobrevivência é maior.

Acho que a lição que aprendi nestes projetos e em outras propostas de P&D, é que estes projetos devem estar totalmente alinhados com o plano estratégico da empresa ou seu roadmap tecnológico.  Só assim, será mais fácil analisar o potencial de investimento de agentes externos e saber escolher qual(is) o(s) melhor(es). Além disso, é essencial também para a formação de parcerias que resultem em sucesso de negócio.

Essa discussão tem muito pano pra manga, então fico por aqui (estou com sono)... E em posts futuros ainda vamos discutir incentivos fiscais :) .

P&D? Por quê?

O mais importante para uma organização que deseja estruturar uma área de P&D é responder a pergunta título deste post: qual o meu objetivo. É fato (e bonito) que inovação tecnológica é uma estratégia primordial para as empresas obterem vantagens competitivas (assim já dizia Porter...) , mas o que isso significa?

No meu ponto de vista, a estrutura de P&D+I deve ter como objetivo gerar valor de negócio para empresa, que significa, indepedente do prazo (curto-médio-longo), dinheiro para os acionistas. Eu considero em minhas pesquisas três tipos de ganhos com P&D: (1) retorno monetário $ curto prazo (ex. venda de serviços de P&D) ou longo (ex. ganhos com novos produtos); (2) publicidade da marca – é atraente para os consumidores utilizar produtos de alta tecnologia $; (3) maturidade tecnológica e propriedade intelectual – também representam $ quando alinhados com a estratégia da empresa (o prazo de retorno depende diretamente da burocracia para se proteger os ativos intelectuais... – sem comentários por enquanto).

Para a empresa gerar valor de negócio com P&D ou Inovação, ela tem que compreender se é válido ter (e manter) um departamento de pesquisa ou se, simplesmente, pode organizar parcerias com instituições de pesquisas: universidades, por exemplo. Vejam bem (não quero colocar meu emprego em risco), só quero dizer que existem diversas formas para uma empresa crescer ou se manter no mercado, ela só tem que escolher a melhor maneira de organizar seu negócio. Mas, sei que não é fácil!

Além disso, existem vários tipos de “departamentos” de P&D, desde os laboratórios para desenvolvimento de novos produtos até áreas focadas em estratégia de mercado. Mas existem algumas responsabilidades que eu considero importante: gestão de projetos estratégicos de P&D+I (atividades de prospecção e vigilância tecnológica são interessantes); gestão de fomento a inovação e incentivos fiscais (é bom aproveitar os incentivos governamentais que temos no Brasil); gestão de parcerias tecnológicas (importante até para a divulgação da marca – em empresas de tecnologia); gestão de propriedade intelectual (para empresas de tecnologia que tem potencial de utilizar este conhecimento como estratégia de negócio).

Fico por aqui hoje, nos próximos posts poderemos conversar mais sobre esses assuntos.

Da teoria à prática

Uma parte do título deste blog "é na prática" e comentei no meu primeiro post sobre meus estudos de doutorado e, portanto, vocês devem estar se perguntando: "caramba, vai ser toda aquela teoria de sempre sobre inovação e cadê os bizús?"

A preocupação é muito válida, principalmente porque, na minha opinião, o termo inovação já virou uma palavra da moda e que representa a resposta de todos os nossos problemas, principalmente, se juntarmos com o termo sustentabilidade  :)

Bom, de qualquer maneira, é importante conhecermos alguns conceitos. Muitas vezes escutamos pessoas comentando sobre Inovação Aberta, sem mesmo ter idéia da complexidade deste novo (não tão novo) paradigma. É claro que na teoria é muito mais fácil escrever sobre modelos e estratégias para a inovação, o que precisamos é conhecer os que melhores se aplicam a nossa realidade e adaptá-los.

Um exemplo, do mundo de software (da minha veia de computeira), são os famosos métodos ágeis para gestão de projetos de software. Quem conhece as dificuldades em se desenvolver software com qualidade e que satisfaça o cliente, ao ler essa teoria fica encantado. Mas implantação na prática depende de várias variáveis como os processos organizacionais existente e a maturidade da equipe. Tudo isso deve ser considerado para que o processo realmente funcione, e muitas vezes foge da teoria.

Quanto aos bizús: vou tentar descrever algumas experiências conhecidas e fica a cargo de vocês interpretá-las se são úteis ou não, e na verdade espero aprender algumas dicas com vocês.

Ah, prometo que no próximo post começo a escrever sobre o assunto deste blog.

O Início

Acho que a melhor maneira de começar a escrever um blog deve ser pelo Início, ou seja, porque você resolveu escrevê-lo (lembro a todos que sejam pacientes, pois este é o meu primeiro blog e ainda estou aprendendo como fazê-lo).

Bom eu trabalho na área de P&D (digo área, porque não gosto de chamar de divisão ou departamento, pois estes termos me passam uma impressão de ser um grupo independente na empresa, e acho que isso não serve para um time de P&D  que deve interfacear com as outras áreas da empresa, principalmente em uma empresa de serviços) de uma grande empresa de serviços de engenharia e informática e pesquiso estratégias de inovação para o meu doutorado. Assim, para mim é interessante escrever sobre os temas que venho pesquisando (assim quem sabe termino a minha tese ;) ) , descobrir novas estratégias de pesquisas ou estudos sobre o assunto ou, no mínimo, desabar sobre os desafios de se desenvolver um grupo de P&D de pesquisa. Minha mãe sempre disse que escrever é um bom jeito de desabafar e organizar as idéias.

Como o assunto P&D+I é muito extenso, vocês devem imaginar o quanto podemos escrever e alimentar esse blog com informações úteis e, quem sabe, adaptar as boas idéias e tentá-las colocar em prática nas empresas. Por isso, sintam-se a vontade para contribuir.